Kaiku on kasvuyritys, jolle tuli yritysfuusion myötä tarve rakentaa HR-toiminto, tarkentaa HR-rooleja ja määrittää niiden vastuut. Kehitystyön fokusalueet syntyivät ihmisiä kuuntelemalla. Yksi tärkeimmistä työkaluista oli työntekijämatkan määrittely.
Viestintätoimisto Kaiun henkilöstömäärä tuplaantui yhdessä yössä, kun se ja viestintätoimisto Cocomms yhdistivät voimansa.
Fuusio synnytti vinon pinon HR-tarpeita: hallinnolliset prosessit, työhyvinvointia tukevat käytännöt ja lakisääteiset velvollisuudet oli käytävä läpi ja muokattava tarpeisiin tai luotava tyhjästä.
Kaiun operatiivinen johtaja Katariina Ahonen oli vastuussa uuden HR-toiminnon rakentamisesta. Hän kutsui aisaparikseen pitkän linjan HR-konsultin Katja Sauvolan.
– Kaikki palvelumme ovat ihmisten tekemiä. Ilman heitä meillä ei ole mitään, Ahonen kuvaa juurisyytä Sauvolan kokemuksen ja näkemyksen tarpeelle.
Yhteistyön lähtökohta oli hyvin avoin.
– Ensimmäiseksi kartoitimme, millainen organisaatio tukisi parhaiten kasvua ja sen tekijöitä, Sauvola kertoo.
Projektisuunnitelma kilpistyi kolmeen sanaan: järjestelmällisyys, kuunteleminen, toimeenpano.
Katja Sauvola työskentelee aina lähellä liiketoimintaa ja keskittyy erityisesti johtamisen tukemiseen.
Katarina Ahosen oma rooli taas on kahtiajakoinen: hän tekee operatiivisen johtamisen ohella asiakastyötä vanhempana viestintäkonsulttina. Ahonen pystyikin tarjoamaan Sauvolalle kattavan katsauksen sekä Kaiun liiketoimintastrategiaan että jokapäiväiseen arkeen.
Sen lisäksi Ahonen ja Sauvola ennen kaikkea kyselivät ja kuuntelivat.
– Haastattelimme tiiminvetäjiä, jotta pystyimme huomioimaan heidän tarpeensa ja toiveensa esihenkilötyön tukemisessa, Sauvola kertoo.
Haastattelujen jälkeen Ahonen ja Sauvola järjestivät kaksi kaikille avointa työpajaa, aiheena työntekijämatka.
– Työntekijän matkassa tietyt asiat, kuten rekrytointiprosessi, toistuvat aina. Me halusimme selventää, mitä se tarkoittaa juuri Kaiulla, Ahonen kertoo.
Puutosten ohella Sauvolan ja Ahosen oli tärkeää selvittää, mitkä asiat toimivat jo.
– Halusimme pitää yllä olemassa olevaa, kaikulaista hyvää henkeä ja säilyttää sen, mitä ihmiset arvostavat. Ei sääntöjen säätämistä säätämisen vuoksi, vaan ohjeistusta tarpeisiin, Sauvola sanoo.
– Oli arvokasta huomata, että asiat ovat aika hyvin. Kaikkea ei tarvitse rakentaa uudestaan, summaa Ahonen yhtä työpajoissa selkeytynyttä löydöstä.
Kehitettävääkin löytyi, totta kai.
– Puhuimme esimerkiksi todella avoimesti siitä, miten esihenkilö voi auttaa, kun ihminen leipiintyy työhönsä.
Työntekijämatkaa kuvanneista työpajoista löytyi teemoja, joita Kaiku voi hyödyntää laajasti: konkreettisen kehitystyön priorisoinnin lisäksi Ahonen syventyy kuukausittain johonkin niistä laajennetun johtoryhmän kanssa.
– Joskus johto ja HR kehittävät ja korjaavat asioita, jotka eivät ole työntekijäkokemuksen kannalta keskeisimpiä. Yhdessä tekeminen on hyvä keino varmistaa työntekijöille oikeasti merkitykselliset asiat ja keskittää resurssit viisaasti, Sauvola sanoo.
Pohjatyön jälkeen oli aika käydä syntynyt lista läpi kohta kohdalta. Rekrytointi, perehdytys, pitkät poissaolot ja työntekijän lähtö ovat esimerkkejä asioista, joille Ahonen ja Sauvola muotoilivat toimintamallit.
Sen lisäksi he loivat uuden henkilöstöoppaan, tarkensivat HR-rooleja ja vastuita ja loivat selkeitä tsekkilistoja tulevista tarpeista, kuten tasa-arvosuunnitelmasta ja varhaisen puuttumisen mallista.
– Tavoitteemme oli tukea esihenkilöiden työtä; luoda valmiuksia ja tehdä se heille mahdollisimman yksinkertaiseksi.
Sauvola dokumentoi tehdyn työn tarkasti. Sen ansiosta kompetenssi jää taloon kaikkien hyödynnettäväksi myös konsultin poistuttua.
Ahonen ja Sauvola saivat yhdessä aikaan paljon. Sauvola kiittää Kaiun sitoutumista, jota ilman asiat eivät olisi menneet eteenpäin.
– Kaiun maturiteetti HR-asioissa on korkea. Heillä on paljon ideoita, joita sitten työstimme järjestelmällisesti.
Ahonen puolestaan on tyytyväinen saamaansa sparrailuapuun ja siitä syntyneeseen konkretiaan.
– Konsultin myötä saimme sekä käsiparin että näkemystä. Yhteistyö oli keino vauhdittaa asioita ja saada riveihimme hetkeksi kokeneempi ihminen kuin rekrytoinnin kautta olisi ollut mahdollista.
Timanttinen työntekijäkokemuksen kehittäminen vaatii osallistamista
HR-sprintti on ketterä tapa helpottaa yrityksen arkea konkreettisesti
Onnistunut yrityskauppa vaatii taustalle suunnitelmallisen kulttuurien yhdistämisen