Yhteistoimintaneuvottelut ovat olleet läsnä monella työpaikalla tänä vuonna niin lomautusten, irtisanomisten kuin yrityksen toimintaan liittyvien muutosten yhteydessä. Yhteistoimintamenettelyn merkitys usein korostuukin erityisesti työelämän muutostilanteissa kuten nyt koronan keskellä. Yhteistoiminta ja yhteistoimintaneuvottelut resonoi suomalaisille lähes poikkeuksetta negatiiviseen sävyyn. Aina, kun ”yt” nousee esille puheessa tai tekstissä, reaktio on, että jokin on todella pielessä. Yhteistoimintalakia on pidetty niin sanottuna irtisanomislakina, ja laki onkin saanut paljon kritiikkiä sen toimimattomuudesta (ks. mm. Murto ja Vanhanen 2018).
Yhteistoiminnan keskiössä olevat toimijat ovat jo aiemmin vahvistaneet yleisen näkemyksen siitä, että yt-neuvottelut merkitsevät käytännössä irtisanomisneuvotteluja. Lakia toteutetaan puhtaana työnantajan menettelyohjausoppaana lain hengen tavoitteen vastaisesti, jolloin aitoja yhteistoiminnan kehittämistavoitteita ei todellisuudessa saavuteta. (STTK 2017.) Kuitenkin yhteistoiminta on muutakin kuin lomautusten järjestelyä ja irtisanomisia. Yhteistoiminta on arkista kanssakäymistä työnantajan ja henkilöstön välillä. Yhteistoiminta on toimintatapa, kulttuuri, joka luo työpaikasta ja työyhteisöstä entistä vahvemman, reilumman ja avoimemman. Sen saavuttaminen kuitenkin vaatii, että sekä työnantaja että työntekijäpuoli asennoituvat toisiinsa ja yhteistoiminnan tavoitteisiin myönteisesti ja mahdollisuutena – ei taakkana tai vastakkainasetteluna. Se vaatii myös sen, että yhteistoimintalain kehittämistavoitteet tunnetaan siinä missä irtisanomisoikeudet.
Joten: Miten olisi hyvä lähteä rakentamaan avointa ja reilua yhteistoimintakulttuuria nyt, kun lomautusten ja irtisanomisten makuun on päästy?
Yhteistoiminnalla tarkoitetaan työnantajan ja henkilöstön välistä jatkuvaa vuorovaikutukseen perustuvaa toiminatatapaa ja neuvotteluvalmiutta asioista, jotka vaikuttavat henkilöstön asemaan ja työhön. Yhteistoiminnan juuret juontuvat yhteisestä keskustelukulttuurista ja vanhasta totuudesta, jonka mukaan menestyviä ja pitkäikäisiä organisaatioita yhdistää yhdessä tekemisen kulttuuri, jossa keskustellaan muutoksista ja asioista yleisesti. Juridisesti yhteistoiminnan juuret ovat yhteistoimintalaissa, jossa on säädetty pakollisesta yhteistoimintamenettelystä. Lain tarkoituksena on edistää työnantajan ja henkilöstön keskinäisiä suhteita ja vahvistaa henkilöstön todellisia mahdollisuuksia vaikuttaa omaan työhönsä ja työpaikkansa asioihin. Laki koskee yrityksiä, joissa työskentelee vähintään 20 työntekijää, mutta tätä pienemmissä yrityksissä voidaan tehdä yhteistoimintaa joko työehtosopimuksen ohjein tai työpaikalla sovittavin menetelmin. (Laki yhteistoiminnasta yrityksissä 334/2007.)
Yhteistoiminnan osapuolia ovat työnantaja ja yrityksen henkilöstö. Formaalissa yhteistoiminnassa henkilöstön edustajana toimii useimmiten luottamusmies tai luottamusvaltuutettu. Olisi hyvä, jos työnantajan edustaja olisi keskeisessä asemassa yrityksessä, jolloin henkilöstön vaikutusmahdollisuudet ovat todelliset. Kummallakin osapuolella olisi hyvä olla selkeä käsitys yhteistoiminnan periaatteista ja tavoitteista sekä yhteistoimintaneuvottelujen kulusta ja sisällöstä. Myös HR:n läsnäolo on järkevää, koska HR on erinomainen yhteistoimintakulttuurin mahdollistaja. HR on – tai sen ainakin tulisi olla – yrityksen strateginen kumppani liiketoiminnassa mutta sen fokus on yrityksen henkilöstössä, joka muodostaa yrityksen tärkeimmän voimavaran. HR:n arvoihin kuuluu, että työntekijöihin tulee panostaa ja investoida ja heitä kohtaan tulee olla oikeudenmukainen. Kun henkilöstö voi hyvin, osaa työnsä, on sitoutunut ja motivoitunut, yrityksen mahdollisuudet pärjätä markkinoilla ovat vahvat.
Yhteistoimintaa voi ja tulee toteuttaa kaikissa tilanteissa, joissa on minkäänlaisia vaikutuksia henkilöstöön. Se, mitä kaikkea nämä tilanteet ovat tai miten vaikutukset koetaan, ovat organisaatioille yksilöllisiä. Juuri siitä syystä avoin ja säännöllinen keskustelu henkilöstön ja työnantajan välillä on paikallaan.
Yhteistoiminta on käytännössä positiivinen asia: henkilöstö vaikuttaa omaan työhönsä ja työnantaja saa entistä tyytyväisempiä, tuotteliaampia ja sitoutuneempia työntekijöitä. Vaikka yt-laki määrittelee missä tilanteissa lakia on pakko seurata, kannattaa luottamussuhdetta työntekijöiden ja työnantajan välillä vahvistaa päivittäisessä tekemisessä. Muualla näin onkin jo tehty: Ruotsissa on alettu kehittää luottamusperusteista julkishallintoa, jossa tärkeä kohde on ollut viranomaisten välinen yhteistoiminta. Työntekijöille on annettu laajemmat vapaudet hyödyntää omaa ammattitaitoaan yhteisiä toimintaperiaatteita kehitettäessä. Huomion kohdistaminen työntekijöihin tuloksellisuuden mittaamisen sijaan on tuottanut hyviä tuloksia, kuten työn laadun parantumista, työntekijöiden tyytyväisyyden kasvua ja kustannusten pienentymistä. Toiminnassa on pyritty avoimeen ja läpinäkyvään tiedon jakamiseen, jossa kritiikki koetaan hyväksyttävänä ja eri näkökulmia arvostetaan. (Ks. Näre & Jäntti 2020.)
Yhteistoiminta ei siis ole arjesta erillistä toimintaa. Yhteistoimintaa on arkinen ja epämuodollinen keskustelu, joka perustuu vapaaehtoisuuteen. Keskustelu yrityksen tilanteesta ja henkilöstöstä on yhteistoimintaa parhaimmillaan. Yhteistoimintaa voikin ajatella olevan niin tiimipalaverit, kehityskeskustelut kuin infotilaisuudetkin. Kuitenkin formaalit kokoukset voivat luoda ryhtiä ja vaikuttavuutta, jolloin niiden järjestäminen on järkevää. Kokouksissa asetettujen selkeiden tavoitteiden aktiivinen ylläpito mahdollistaa yhteistoiminnan hengen toteutumisen. Näiden perusteella ohessa on listattuna muutama ajatus, mitä jokainen työnantaja ja henkilöstö (tai esimerkiksi luottamusmies henkilöstön edustajana) voi miettiä rakentavan yhteistoiminnan perustaksi:
On kuitenkin huomioitava ja nostettava esille, että tämänhetkisen lain puitteissa lopullinen vastuu, velvollisuus – ja oikeus – tehdä muutoksia on työnantajalla, kunhan menettely on tehty oikein. Kuitenkin ilman henkilöstön aktiivista kuulemista, avointa keskustelua ja eri näkökulmien esille tuomista moni oivallus jää huomioimatta. Yrityksen tilanteesta puhuminen, henkilöstön näkökulmien esille nostaminen ja kummankin osapuolen odotusten ymmärtäminen vahvistavat yrityksen kulttuuria. Niiden kautta luottamuksen rakentuminen työnantajan ja henkilöstön välillä vahvistuu, mikä entisestään lisää halua tehdä yhteisestä työpaikasta entistäkin parempi.
Noora Nieminen, HR-konsultti